模式成功与模式害人——论金立手机的成功基因

来源：　日期：2013-02-02

　　近日，一家媒体与笔者约稿，说创维移动公司宣称，将考虑采取格力空调的模式，将部分核心经销商以股权合作的模式吸引进来,问笔者对此有何看法。
　　“做手机哪有那么复杂”，我说这句话，肯定很多手机企业不爱听；我要说金立手机今年的利润一定超过所有国产手机品牌，产品均价早已超过国产品牌有望超过洋品牌，明年的销量可能也要超过所有国产品牌,多数人对此不会相信。说这些得罪人的话，我首先声明我不是金立手机的代言人，他们公司的代言人是刘德华。但我知道这个企业成功的基因，肯定不是经销商捆绑模式，或者说不仅仅是经销商捆绑模式。
　　正如格力空调公司成功也不是经销商捆绑模式一样。很多企业善于联想，以为格力成功在于经销商捆绑模式。成功企业的一举一动仿佛都牵动着其他企业领导人的心。竞争对手即使看到格力内刊画了三粒花生米，也会推断格力空调的年底返利是三个点。笔者对此曾经戏言，空调“三亮”不如一“珠”，（就是美的空调的刘亮、王金亮、奥克斯空调的吴方亮三位英雄帅哥斗不过格力的董明珠一位女侠。）难道空调企业都要把总经理换成女将？
　　事实上，许多企业的成功离不开过硬的产品质量，适合消费者的产品功能，消费者乐意购买的价格，经销商的推动，以及当时的市场环境。单靠一个模式是很难成功的。如果说格力的成功在于是经销商捆绑模式，2006年格兰仕请“格力模式“的打造者，原湖北格力公司联营公司总经理朗青出山，拷贝格力经销商捆绑模式为什么没有成功呢？其他空调公司希望克隆经销商捆绑模式一劳永逸效果又怎么样呢？这两年格力发力在全国推行专卖店模式取得成功，又有一批企业望文生义，纷纷学习专卖店模式，结果又怎么样呢？
　　请问：金立手机成功归纳为什么模式？海尔的成功归纳为什么模式？联想的成功归纳为什么模式?伊利、蒙牛的成功归纳为什么模式？可口可乐的成功归纳为什么模式？麦当劳肯德鸡成功归纳为什么模式？耐克、阿迪达斯、李宁的成功在于什么模式？我的体会是，一旦成为成功模式，那一定是过了时效，而不能再用的模式。以前是公关热，公关模式害人，后来是广告热，广告的模式害人；接着是品牌热，品牌模式害人；现在是渠道热，渠道模式害人。成功模式就如同图书市场销售的励志书激，告诉你如何成功，如何发财，读过之后基本上你该怎么样还是怎么样。
　　中国人不爱看书学习，但中国企业爱参观学习，以为成功模式可以通过参观偷师学艺，拷贝回来。这些年，去海尔参观学习的企业估计不下一万家，去格兰仕学习的不下五千家，去奥克斯学习的不下五百家。同志们，你们学到了什么？如果能偷到真经，人家会那么大度敞开怀抱让你参观学习吗？
　　工业学大庆，大庆为国有企业，没有多少民营企业学习了。农业学大寨，部分山区宜林则林退耕还林了，大寨郭风莲的儿子在大寨修了座大庙。造纸厂学习马胜利，承包早已不灵了。手机企业学习谁？学什么？摩托罗拉的技术学不来、诺基亚的创新学不来、三星的产品外观设计也学不来；TCL的宝石手机过时了、夏新的A8也不新了、波导的战斗机该换歼10了，联想太强，连想都不要想了，迫不得已，干脆学金立和天宇等手机新军的经销商捆绑模式。据我所知，这些手机新军的成功不是模式的成功。
　　由于长期给金立手机做促销策划与营销培训的缘故，笔者对金立手机的运作有一个比较全面的思考。说到金立手机，我们不得不追朔到这家企业的历史渊源，否则，你无法找到他们的成功基因。
　　如果拿一个家族做这些品牌的比喻，金立、金正都姓金，有点像朝鲜的金正日与金日成。金立高层从董事长刘立荣到原营销总经理胡海甚至几位副总，都是以前金正的高层，熏陶的是金正的文化，流淌的是金正的血液。金正高管“出事”，金立脱颖而出青出于蓝而胜于蓝，那是自然。金立手机的亲戚是谁？那是大名鼎鼎的步步高。步步高的广告最多，学习机、无声电话、VCD、家庭影院、复读机等凡是步步高涉足的行当，几乎都能做到国内市场第一，在一定程度上，步步高比海尔还牛X三分。行业内都知道，步步高老板段永平与金正VCD老板杨名贵，是中山小霸王公司一前一后两任总经理。段永平当年难遏市场冲动泪别小霸王创办步步高如今在美国炒股；2006年，以62.01万美元与巴菲特午餐约会。杨名贵接手小霸王事业不久，即紧随段永平其后创建金正VCD，DVD的“苹果熟了”，他却跑到美国去吃麦当劳看电影大片。虽然小霸王终于没有成为大霸王，但我们不得不提小霸王当年是何等英雄好汉――哪个小霸王经销商不是用麻袋装钱，雇人数钞票？
　　纵观小霸王、步步高、金正、金立的一脉相承的成功，不难看出老祖宗留下的“三板斧”砍下的痕迹。
首先是产品方面。批量产品的质量比较稳定，消费者满意度较高，产品功能比较领先，企业获取利润能力较强，产品外观时尚引领市场潮流，产品开发资金技术人才投入很大。
　　其次，这些进入市场时机把握较好，切入市场较早但不是最早，一般选在其他三五家国内企业进入行业并取得成功的第二年进入市场。也就是采取“后发制人”策略，让别人去“踏地雷”做探索者，让别人交学费去培育市场。
　　第三，市场策划方面胜人一筹。高薪聘请形象代言人，舍得投入广告，重视公关策划、卖点提炼、事件营销、整合传播等品牌运作，善于借用外脑更尊重培养内脑。十几年前，当市场经济刚刚发芽的时候，段永平已经把市场营销的“把式”忽悠得呼呼的。于是小霸王公司孵化出了杨名贵、刘立荣、占洪水等知名的杰出职业经理人，也同时催生出一批如李光斗、吴正哲、沈军、胡海、尧舜安、张小虎等优秀的策划师、咨询师、培训师。从“望子成龙小霸王”到“步步高复读机学外语更容易”，从“爱多好功夫”到“步步高真功夫”，从“金正苹果熟了”到“金立手机金品质立天下”无不折射出这批精英思想的光辉。
　　最后，如果说金立手机的成功与渠道模式有关，那倒也是事实。不过，与其说他们的成功与渠道模式有关，不如说与渠道的管理有关。笔者身兼奥克斯空调市场总监时，曾经拿成功的金立、金正、步步高小霸王等电子企业与成功的空调企业格力，做过认真的“代理商渠道模式”比对，发现他们有几个共同的特点：企业业产品市场价格稳定，售后服务一流。经销商不是短期赚钱多，而是长期赚多钱。经销商开始做这些品牌大多不是一流经销商甚至二流也算不上，但是三年以后基本上都是一流代理商、一流经销商。经销商虽然有销售压力，但绝无后顾之忧。在利益分配上，厂家“坚持保护经销商利益，坚持不过河拆桥做渠道与代理商抢饭吃，坚持干好厂家的份内事――在产品上下功夫”。在价格管控上，“坚决打击窜货，坚决控制价格，坚决打击假工程，坚决打击抽保卡”。最后形成代理商缺钱厂家铺货，厂家缺钱商家增援的利益共同体。以至于电视直销渠道橡果国际，自己花钱天天打广告为金立手机卖命吆喝“能听会说看电视的手机”，以至于手机运营商巨头中国联通也放下架子与金立达成集团购买协议，并在贵阳完成第一笔巨额交易。试问：这些“三坚持，四坚决”有多少跟风的企业可以坚决做到呢？模式容易模仿，细节难以学习。这些做法，才是值得企业学习的。
　　笔者协助金立手机做五一促销、十一促销策划，发现诺基亚等洋品牌在模仿创维电视的大搞终端美化与终端拦截，创维手机为什么舍近求远去搞捆绑模式呢？“针对此前的渠道投入不足，创维集团近期计划在未来两年通过融资5亿-10亿元来支持手机业务的发展，而较有可能的融资方式是引入手机渠道商作为战略投资者”。 “创维需要的是将货直接供到全市上百家网点的手机经销商”，笔者觉得这不过是创维高管说说而已，给手机经销商一个利好信号，以便手机旺季回款。媒体以此捕风捉影越俎代庖为创维等手机企业炮制出一个什么模式让你我讨论，不过是在吸引眼球争取读者。
同一模式下，有成功的企业也都有失败的企业，相同模式下一些企业很幸福，一些企业继续很痛苦，模式不是救世主，模式有时候很害人。